Структура Стратегии цифровой трансформации предприятия

1

ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Результаты анализа цифровой трансформации отрасли;

• изменения в поведении потребителей,
• изменения в бизнес-моделях игроков отрасли и появление новых онлайн-платформ и цифровых экосистем,
• изменения в технологических векторах цифровой трансформации,
• изменения в качестве внешних условий для цифровой трансформации (например, условия финансирования, меры государственной поддержки, образовательные программы).

1.2. Результаты оценки цифровой зрелости предприятия;

• анализ ключевых направлений цифровой трансформации и ключевых элементов базовых корпоративных условий для цифровой трансформации,
• текущий уровень использования современных цифровых технологий и программного обеспечения для цифровой трансформации.

1.3. Ключевые вызовы и возможности для цифровой трансформации;

• изменения, которые происходят в отрасли за счет цифровой трансформации и влияют на позиции компании на рынке,
• текущий уровень и потенциал роста цифровой зрелости компании относительно лучших российских и международных практик и решений цифровой трансформации, как общих для всех отраслей, так и специфичных для отрасли.

1.4. Риски и угрозы информационной безопасности в ходе реализации цифровой трансформации;

• риски и угрозы информационной безопасности должны формировать достаточную обосновывающую базу для выбора правовых, организационных и технических мер по обеспечению информационной безопасности в ходе реализации цифровой трансформации,
• для компаний, являющихся субъектами критической информационной инфраструктуры РФ, определение рисков и угроз информационной безопасности осуществляется в соответствии с законодательством РФ о безопасности критической информационной
инфраструктуры РФ.

Аудит цифровой сферы

В результате проведения аудита Вы получаете Отчёт, содержащий более 100 страниц, где приводится подробный анализ текущего состояния и рекомендации по развитию Вашей цифровой сферы. В ходе аудита исследуются:

уровень цифровой зрелости предприятия,
цифровые проекты и их вклад в улучшение функциональных показателей подразделений и повышение доходности предприятия в целом,
эффективность операционных бизнес-процессов и их цифровая оснащенность,
стратегический уровень управления цифровой сферой, включая имеющиеся документы по стратегии цифровой трансформации,
вклад цифровой сферы в обновление потенциала бизнес-модели,
общее состояние организационной культуры, которая либо способствует, либо сдерживает цифровое развитие предприятия.

Подробнее ❯

Вы разрабатываете Стратегию цифровой трансформации или вам нужно «второе мнение» относительно уровня развития своей цифровой сферы? Свяжитесь с нами и узнайте о возможностях проведения аудита цифровой сферы на вашем предприятии.

2

ЦЕЛЕВОЕ ВИДЕНИЕ, ЦЕЛИ И КПЭ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Целевые бизнес-модели;

• описание целевой бизнес-модели компании в контексте цифровой трансформации (или нескольких бизнес-моделей, если планируется использование более одной модели),
• при выборе целевой бизнес-модели учитывается текущее состояние и перспективы цифровой трансформации отрасли, уровень цифровой готовности (зрелости) компании, ключевые возможности и вызовы для цифровой трансформации компании.

2.2. Система целей и КПЭ цифровой трансформации;

Реализация Стратегии должна быть:
• ориентирована на повышение конкурентоспособности компании,
• отвечать критерию экономической эффективности,
• включать оценку вклада цифровой трансформации в рост прибыли или другого аналогичного показателя,
• включать оценку необходимых инвестиций в цифровую трансформацию и оценку их окупаемости,
• должна быть направлена на достижение «цифровой зрелости» ключевых отраслей экономики и социальной сферы.

Цели Стратегии декомпозируются в систему ключевых показателей эффективности цифровой трансформации, которая включает три уровня:
а) вклад цифровой трансформации в стратегические цели компании
• включая увеличение прибыли или аналогичного показателя,
• увеличение выручки или аналогичного показателя,
• снижение затрат или аналогичного показателя;
б) цифровая трансформация ключевых сфер деятельности компании
• взаимодействие с потребителями,
• разработка и эксплуатация продуктов,
• операции и цепочки поставок,
• поддерживающие функции (управление кадрами, управление финансами, управление закупками, управление зданиями и офисами и пр.);
в) обеспечение базовых корпоративных условий для цифровой трансформации
• цифровая инфраструктура и система управления данными,
• кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации,
• модель управления цифровой трансформацией.

КПЭ цифровой трансформации декомпозируются в операционные КПЭ подразделений компании.
Целевые значения КПЭ цифровой трансформации рассчитываются на основании текущих показателей компании, ее стратегических целей, отраслевых и кросс-отраслевых сопоставлений («бенчмарков»).

2.3. Стратегические направления развития цифровой трансформации;

• новая бизнес-модель (нескольких бизнес-моделей) и/или развитие дополнительных источников доходов,
• новые цифровые продукты и услуги,
• управление взаимоотношениями с потребителями,
• проектирование и инжиниринг,
• сервисное обслуживание,
• эффективность операций,
• управление цепочками поставок,
• управление кадрами,
• управление финансами,
• управление закупками

2.4. Горизонты планирования стратегии цифровой трансформации;

• краткосрочный горизонт — примерно 12 месяцев: целевые значения для КПЭ устанавливаются с детализацией по времени на год, КПЭ по импортозамещению устанавливаются на ежеквартальной основе (если есть);
• среднесрочный горизонт — 3–5 лет; целевые значения для КПЭ определяются с детализацией по времени на каждый год;
• долгосрочный горизонт — 10 лет; целевое состояние описывается в терминах целей.
Каждый следующий горизонт развивает и расширяет ключевые результаты и приоритетные направления цифровой трансформации предыдущего горизонта.

3

ИНИЦИАТИВЫ И ДОРОЖНАЯ КАРТА ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Инициативы по внедрению цифровых решений;

• внедрение новых бизнес-моделей и развитие дополнительных источников доходов,
• взаимодействие с потребителями,
• операции и цепочки поставок,
• поддерживающие функции (управление кадрами, управление финансами, управление закупками, административно-хозяйственный отдел, юридическую службу и т.п.)

Типовой подход по выбору инициатив включает:
• формирование полного списка инициатив (на основании отраслевых практик, применимого опыта других отраслей, предложений от поставщиков и пр.) и отбор инициатив для внедрения. Примеры критериев:
• соответствие Стратегии компании,
• наибольший эффект для компании,
• готовность инфраструктуры и др.

Рекомендуется для каждой инициативы дать краткое описание, включая:
• описание решаемой бизнес-задачи,
• описание внедряемого решения (используемые
цифровые технологии),
• описание 5–10 ключевых вех реализации инициативы,
• сроки достижения каждой вехи,
• ответственное подразделение,
• другие участвующие подразделения,
• операционные КПЭ и КПЭ экономических эффектов — перечень КПЭ и целевые значения (включая промежуточные).

3.2. Инициативы по развитию цифровой инфраструктуры;

3.3. Инициативы по развитию поставщиков цифровых решений;

3.4. Организационные мероприятия в рамках цифровой трансформации;

3.5. Мероприятия по импортозамещению;

3.6. Дорожная карта инициатив и мероприятий цифровой трансформации;

3.7. Мероприятия по обеспечению информационной безопасности в рамках цифровой трансформации;

3.8. Инициативы, направленные на научно-технологическое развитие предприятия;

4

КАДРЫ, КОМПЕТЕНЦИИ И КУЛЬТУРА ДЛЯ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Модель цифровых компетенций и кадрового обеспечения цифровой трансформации, оценка потребности в кадрах;

• описание модели цифровых компетенций (или инициативы по внедрению модели цифровых компетенций);
• перечень специальностей, востребованных в условиях цифровой экономики, с их описанием в терминах модели цифровых компетенций;
• расчет потребности в кадрах на основании портфеля инициатив цифровой трансформации с учетом стратегии компании по выбору поставщиков цифровых решений или внедрению цифровых решений собственными силами («сорсинг-модели»);
• подход к привлечению кадров для реализации мероприятий по цифровой трансформации компании (наем, развитие собственных кадров и пр.).

4.2. Обучение цифровым навыкам и развитие цифровых компетенций сотрудников предприятия;

• краткое описание образовательных программ и оценку численности сотрудников компании для прохождения обучения компетенциям и технологиям, востребованным в условиях цифровой экономики, необходимых для разработки и реализации Стратегии, включая вопросы информационной безопасности.

4.3. Управление сотрудниками цифровых специальностей;

• особенности найма персонала;
• создание условий работы (например, особый график работы и условия работы в офисе);
• учет особенностей планирования карьеры (например, экспертные карьерные траектории);
• учет особенностей мотивации (например, усиление связи вознаграждения сотрудников компании с результатами инициатив цифровой трансформации);
• особенности программ развития навыков и другие факторы

4.4. Мероприятия по развитию цифровой культуры и культуры информационной безопасности предприятия;

• мероприятия (инициативы) по развитию цифровой культуры и культуры информационной безопасности компании,
• внедрение клиенто-ориентированных подходов в работе,
• внедрение практик работы в условиях постоянно меняющихся требований (agile),
• внедрение практик дизайн-мышления,
• внедрение продуктово-ориентированного подхода в работе,
внедрение сервисов обратной связи для сотрудников компании,
• соблюдение организационных мер защиты информации и требований законодательства Российской Федерации, в том числе в части использования требуемых сертифицированных средств защиты информации

5

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

5.1. Структура управления цифровой трансформацией;

• создание комитетов по цифровой трансформации при совете директоров (наблюдательном совете) или при руководителе компании, а также в крупных подразделениях (в зависимости от размера компании),
• определение роли РЦТ в структуре управления цифровой трансформацией,
• создание офиса цифровой трансформации и описание его функционала, полномочий и численности сотрудников

5.2. Система управления результативностью;

• постановка целей в области цифровой трансформации в терминах КПЭ в целом для компании, для подразделений и для отдельных инициатив цифровой трансформации;
• регулярный расчет текущих значений КПЭ;
• система регулярных отчетов о ходе цифровой трансформации;
• система совещаний о ходе цифровой трансформации (или включение вопросов цифровой трансформации в повестку существующей системы совещаний) с обсуждением отклонений план-факт и выработкой корректирующих мер с назначением ответственных и сроков их выполнения;
• система вознаграждения за выполнение целей и санкций за невыполнение целей в области цифровой трансформации

5.3. Система управления отдельными инициативами цифровой трансформации;

• порядок управления отдельными инициативами цифровой трансформации: запуск инициативы, планирование исполнения, процесс исполнения, отчетность инициативы, закрытие инициативы,
• для инициатив, реализуемых в методиках agile, компания может описать отдельный порядок управления инициативами

5.4. Система управления портфелем инициатив;

• использование продуктово-ориентированного подхода или работа в рамках проектного управления,
• этапы реализации инициатив и внедрение поэтапного процесса их реализации (применение практик «Stage-Gate»),
• механизмы формирования расширенного списка возможных инициатив,
• отбора инициатив для реализации, запуска реализации инициатив и приоритезации инициатив,
• порядок отслеживания результатов реализованных инициатив (фактически достигнутый эффект),
• описание процесса управления портфелем инициатив (шаги процесса,
• ответственные подразделения госкомпании, распределение полномочий по принятию решений)

5.5. Процесс корректировки (обновления) стратегии цифровой трансформации;

• периодичность и порядок обновления разделов Стратегии,
• ответственный за процесс обновления,
• порядок вовлечения подразделений компании в исполнение процесса

5.6. Система обеспечения информационной безопасности.

• порядок выполнения требований в части обеспечения информационной безопасности при цифровой трансформации,
• разработка организационных и технических мероприятий по защите информации

6

МОДЕЛЬ ФИНАНСИРОВАНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

6.1. Экономические эффекты от реализации стратегии цифровой трансформации и потребность в инвестициях;

Прогноз следующих интегральных экономических показателей стратегии цифровой трансформации (млн.руб./год):
• снижение операционных затрат,
• снижение капитальных затрат,
• увеличение выручки,
• инвестиции в стратегию цифровой трансформации

6.2. Источники финансирования инициатив и мероприятий стратегии цифровой трансформации;

Прогноз использования следующих источников финансирования мероприятий стратегии цифровой трансформации:
• собственные и кредитные средства компании,
• банковский кредит на цели цифровой трансформации,
• льготные кредиты и займы на цели цифровой трансформации,
• средства поставщиков цифровых решений и других контрагентов в цифровой трансформации,
• негосударственный венчурный фонд,
• государственный венчурный фонд,
• государственное субсидирование,
• государственное проектное финансирование,
• государственное финансирование из других источников,
• финансирование из других негосударственных источников

6.3. Экономическая эффективность от реализации стратегии цифровой трансформации;

• расчет показателей отдачи инвестиций в цифровую трансформацию на основании данных подраздела 6.1. «Экономические эффекты
от реализации стратегии цифровой трансформации и потребность в инвестициях»

6.4. Отраслевые и кросс-отраслевые сопоставления инвестиционной активности по цифровой трансформации;

• сравнение инвестиционной активности компании в области цифровой трансформации с отраслевыми и кросс-отраслевыми российскими и международными практиками (с использованием, например, «отношения инвестиций в цифровую трансформацию к выручке»)

6.5. Сведения о планируемых расходах предприятия на информационно-коммуникационные технологии, в том числе расходах на программное обеспечение и связанные с ним работы (услуги) и на радиоэлектронную продукцию, в том числе программно-аппаратные комплексы, и связанные с ней работы (услуги);

По материалам «Методических рекомендаций по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием» Минцифры РФ

КОМИССИЯ РСХ ПО ЦИФРОВИЗАЦИИ